Bắt đầu câu chuyện bằng biểu đồ tăng trưởng của Nhựa Tân Phú qua từng năm với các sản phẩm xuất khẩu thu về hàng triệu USD, năm 2014, doanh thu Công ty cũng đạt trên 660 tỷ đồng, ông Hùng tiết lộ: “Nguồn vốn” lớn nhất để chúng tôi có được thành quả này là đoàn kết, xây dựng và củng cố niềm tin. Đây là đức tính quý báu nhất mà chúng tôi đã được trui rèn suốt những năm trong quân ngũ”.
* Theo ông, có sự tương đồng giữa người lính trên chiến trường và doanh nhân trên thương trường không?
– Có chứ. Đó là sự dũng cảm. Trên chiến trường, đối diện với kẻ thù, người lính phải xả thân, không sợ cam go, dũng cảm lao lên phía trước. Còn trên thương trường, chịu trách nhiệm về sự sống còn của cả doanh nghiệp, lo cho cuộc sống của hàng trăm con người, doanh nhân cũng phải dũng cảm, bản lĩnh, sáng suốt để tìm lối đi, làm tròn sứ mệnh của mình.
* Cụ thể, người lính Nguyễn Văn Hùng đã giúp Chủ tịch HĐQT Nguyễn Văn Hùng như thế nào trong kinh doanh, thưa ông?
– Rất nhiều. Ngay như triết lý sống và kinh doanh của tôi cũng đầy chất lính, đó là làm gì cũng phải tuân theo kỷ luật, có ý chí, làm đến cùng, dứt điểm, không nản chí và không được bỏ cuộc khi thất bại.
| 23 năm làm quản lý, điều tôi tối kỵ là làm cho nhân viên hoang mang, thế nên, dù khó khăn mấy tôi cũng giữ nguyên tắc không trả lương muộn vì nó gây tâm lý bất ổn cho nhân viên. Đó là điều cực kỳ nguy hiểm. |
Với người lính, tinh thần “chiến thắng” thể hiện rất rõ. Bắt đầu từ chiến thắng chính bản thân mình, rồi sau đó là chiến thắng kẻ thù. Vì vậy, công việc được giao phó càng khó khăn, càng phải có ý chí để vượt qua, giành chiến thắng.
Còn nhớ năm 1997, tôi vay một triệu USD để nhập về máy làm chai PET từ châu Âu. Lúc đó, nhu cầu thị trường chỉ cần 10 triệu chai mà ba công ty đã nhập ba máy với công suất 10 triệu chai/máy. Như vậy theo lý thuyết là lỗ, và lỗ thật. Đứng trước cỗ máy mới toanh mà chỉ phát huy 30% công suất, tôi giống như “con gà đẻ trứng um” và quyết phải tìm cách thoát lỗ cho cỗ máy.
Tình cờ gặp một đối tác Nhật cầm chai thuốc bảo vệ thực vật (BVTV) bằng nhựa PET đang chuẩn bị cung cấp cho châu Phi, lúc đó báo chí cũng mới đăng tin một nông dân chết do đạp trúng miểng chai đựng thuốc BVTV, tôi nảy ra ý định thay thế chai thủy tinh đựng thuốc BVTV bằng chai nhựa.
Đích thân tôi đi gặp các công ty sản xuất thuốc BVTV để thuyết phục, sau đó về tìm tòi, nghiên cứu công thức để sản xuất các loại chai PET đáp ứng được yêu cầu bảo quản thuốc BVTV cũng như không gây ra bất cứ sự tương tác, phản ứng nào. Máy làm chai cũng phải thay loại phù hợp để làm sản phẩm này.
Chỉ một thời gian rất ngắn, sản phẩm của chúng tôi được đón nhận rộng rãi và Nhựa Tân Phú là công ty đầu tiên và duy nhất lúc đó sản xuất chai thuốc BVTV bằng nhựa PET. Từ một máy, chúng tôi nhanh chóng tăng lên hai máy và không ai ngờ, chỉ với hai chiếc máy trị giá hơn hai trăm triệu đồng, chúng tôi đã gỡ vốn cho cả cỗ máy trị giá một triệu USD.
* Đến thời điểm này, theo ông, Tân Phú đã đạt được bao nhiêu phần trăm mục tiêu đặt ra?
– Khó có con số phần trăm cụ thể, vì chúng tôi vẫn đang trên lộ trình vươn tới mục tiêu. Năm 2005, khi cổ phần hóa, chúng tôi đặt ra 4 mục tiêu lớn. Một là uy tín của Công ty với thương trường, hai là cổ tức với cổ đông, ba là đời sống của người lao động và bốn là trách nhiệm với người lao động.
Cho đến bây giờ, dù đã đạt một số mục tiêu, thành quả nhưng tôi vẫn chưa bằng lòng vì hiện tại thu nhập của anh em lao động trong Công ty vẫn ở mức thấp, khoảng 6.700.000 – 6.800.000 đồng/tháng, trong khi có doanh nghiệp cùng ngành đã trả lương cho công nhân trên 10 triệu đồng/tháng.
Chúng tôi không thể lấy lợi nhuận của cổ đông để tăng thu nhập cho người lao động, vì cơ sở giải quyết vấn đề này là năng suất lao động và đây là bài toán khiến chúng tôi trăn trở, đang phấn đấu tìm lời giải.
Thực tế trong suốt 2 – 3 năm qua, chúng tôi đã tìm tòi, ứng dụng nhiều cách làm mới để giải bài toán năng suất lao động. Song, nói đến năng suất lao động trong ngành nhựa thì ngoài đòn bẩy là chủ trương, chính sách, quản lý, vấn đề quan trọng nhất vẫn là đầu tư, bởi nó quyết định sự thay đổi công nghệ, thiết bị và điều này lại liên quan đến tài chính.
Cứ cho là vấn đề tài chính cũng có thể giải quyết được thì bài toán thị trường cũng rất nan giải, bởi nhu cầu phải đủ lớn, thị trường đủ rộng thì mới sử dụng hết công suất của thiết bị. Và đây là bài toán không dễ giải đối với doanh nghiệp trong một thời gian ngắn.
* Còn trăn trở của ông với ngành nhựa hiện nay?
– Bấy lâu nay, ngành nhựa vẫn mạnh ai nấy làm và lãng phí nhân công rất lớn. Đúng ra ngành nhựa nên bắt tay với ngành cơ khí để tạo ra ngành công nghiệp hỗ trợ, nhưng hiện nay Hiệp hội Nhựa vẫn chưa tập hợp được sức mạnh của các doanh nghiệp trong ngành để cùng hoạt động có chiều sâu, đơn cử như chưa có ai đứng ra để kết nối hoặc có tiếng nói với ngành khác để tham gia vào ngành công nghiệp hỗ trợ.
Lâu nay, có nhiều ý kiến cho rằng phải phát triển ngành công nghiệp hỗ trợ tại Việt Nam, nhưng cũng chỉ là hô khẩu hiệu và hình thức. Mặc dù doanh nghiệp có vốn đầu tư nước ngoài (FDI) vẫn yêu cầu sản phẩm nội địa hóa, song thực chất đòi hỏi này của các doanh nghiệp FDI là nội địa hóa tại Việt Nam chứ doanh nghiệp Việt Nam không có cửa để tham gia vào chuỗi cung ứng này.
| Trong kinh doanh không thể tránh khỏi những cú sốc bất ngờ, những khó khăn không lường trước, lúc đó có toát mồ hôi, thất thần thì cũng phải kín đáo và phải thể hiện bản lĩnh, vì mình có đứng vững thì mọi người mới nhìn vào mình để đứng vững. |
Đơn cử, một doanh nghiệp Nhật sang Việt Nam đầu tư sản xuất thì họ kéo theo các doanh nghiệp khác nằm trong chuỗi liên kết cũng ở nước ngoài vào Việt Nam để cung ứng linh kiện cho họ.
Cụ thể mới đây, Công ty Samsung đã công bố danh sách 67 doanh nghiệp nội địa cung cấp linh phụ kiện cho công ty này. Thế nhưng trong số nhà cung cấp này, số lượng doanh nghiệp có vốn đầu tư Hàn Quốc chiếm áp đảo, lên đến 53/67 doanh nghiệp.
Xét về năng lực, doanh nghiệp Việt Nam cũng có hạn chế, nhưng để trở thành một doanh nghiệp hỗ trợ thì không phải chúng ta không có năng lực. Vấn đề là phải cho các doanh nghiệp thời gian chuẩn bị đầu tư, tiền vốn.
Tôi rất tâm đắc bài báo “Sản xuất linh kiện: Doanh nghiệp Việt khó chen chân” với nhận định rất rõ: “Phát triển ngành công nghiệp hỗ trợ, ngoài những chính sách ưu đãi, cần có quy định ràng buộc tỷ lệ nội địa hóa, doanh nghiệp FDI phải có cơ chế hỗ trợ doanh nghiệp nội địa”.
Lâu nay tỷ lệ nội địa hóa thấp, nguyên nhân đều đổ tại công nghệ, kỹ thuật, quản lý của doanh nghiệp Việt Nam yếu kém. Nhưng thực tế, theo nhiều doanh nghiệp Việt Nam sản xuất phụ tùng, linh kiện thì tỷ lệ nội địa hóa thấp là do họ không thể chen chân vào chuỗi sản xuất của doanh nghiệp FDI.
Lĩnh vực nhựa gia dụng hiện cạnh tranh gay gắt hơn bao bì nhựa công nghiệp do số lượng doanh nghiệp tham gia lĩnh vực này nhiều hơn, phải chăng đó cũng là lý do Tân Phú “thong dong”, ít bị áp lực hơn các công ty khác?
– Đối với lĩnh vực bao bì nhựa công nghiệp, khi xác định được đối tượng thì việc làm thị trường gọn và đơn giản hơn nhựa gia dụng. Song, mỗi công ty, mỗi thị trường đều có cái khó, dễ riêng.
Hiện nay, 85% doanh nghiệp ngành nhựa đều đóng tại TP.HCM, điều này cho thấy mức độ cạnh tranh lớn như thế nào. Ngày xưa cạnh tranh về giá, bây giờ cạnh tranh về chất lượng, mẫu mã. Ngày xưa thị hiếu dễ dãi hơn, bây giờ khó tính hơn.
Mặt hàng bao bì cũng vậy, nó như chiếc áo của sản phẩm nên ngày xưa cần bền, bây giờ đòi hỏi phải vừa bền, vừa đẹp và đẹp hơn nữa, không chỉ bảo quản sản phẩm mà còn phải tôn vinh sản phẩm. Muốn vậy chúng tôi phải liên tục đổi mới chất lượng, đầu tư nghiên cứu, sáng tạo mẫu mã. Chỉ cần lơ là, nghỉ “xả hơi” một chút là tụt hậu ngay.
Hiện nay, bên cạnh những sản phẩm chủ lực như các loại bao bì bằng nhựa PP, PE, can, chai PET, thùng có dung tích từ 0,5L – 100L dùng đựng thuốc BVTV; các loại két đựng bia, nước ngọt; vỏ bình accu, thùng đựng sơn cao cấp; chai PET, dao, muỗng, nĩa bằng nhựa phục vụ cho các ngành rượu bia, giải khát, ngành hàng không…, Tân Phú còn sản xuất nhiều loại sản phẩm nhựa kỹ thuật cao, linh kiện điện tử, điện lạnh…
Ngoài ra, chúng tôi còn có thế mạnh trong việc sản xuất và chế tạo các loại khuôn mẫu, máy móc phụ tùng cho các đơn vị chuyên ngành và cũng là cầu nối kinh doanh mua bán nguyên liệu vật tư, sản xuất, ký gởi hàng hóa chuyên dùng.
Để tạo ưu thế cạnh tranh, ngoài việc quan tâm đến quy chuẩn quản lý như chứng chỉ ISO, chúng tôi còn áp dụng thêm giải pháp quản lý 5S của Nhật (Sàng lọc, Sắp xếp, Sạch sẽ, Sẵn sàng, Săn sóc). Giải pháp này giúp nâng cao năng suất lao động, rèn luyện tính kỷ luật cho người lao động và đảm bảo chất lượng sản phẩm.
* Biết khó vậy nhưng tại sao chiến lược 5 năm nữa, Tân Phú vẫn quyết tâm gia nhập ngành công nghiệp hỗ trợ?
– Hiện nay, ngành nhựa Việt Nam đa số là các doanh nghiệp nhỏ và vừa nên năng lực tài chính eo hẹp, số doanh nghiệp đi vào chuyên môn hóa mới đạt con số chục. Hiện chỉ có 15% nguyên liệu sản xuất trong nước, còn lại 85% phải nhập khẩu, thiết bị thì nhập khẩu 100%, ngành khuôn mẫu cũng èo uột, công nhân ngành nhựa chưa được đào tạo bài bản.
Trong khi đó, nếu đầu tư vào cơ khí, ngành nhựa ít nhất phải lỗ vài năm, đầu tư thiết bị khuôn mẫu cũng vậy nên doanh nghiệp không dám đầu tư vì vốn lớn, rủi ro cao.
Tuy nhiên, tương lai ngành nhựa sẽ phát triển với tốc độ khá cao, khoảng 20 – 25%/năm, nhất là khi Việt Nam tham gia Hiệp định Đối tác Kinh tế Chiến lược xuyên Thái Bình Dương (TPP) mà chúng ta không có ngành công nghiệp hỗ trợ là thua. Vì vậy, để khuyến khích doanh nghiệp đầu tư, rất cần bàn tay nâng đỡ của Nhà nước và chính sách ưu đãi cho nhà đầu tư.
Ngoài chiến lược này, sắp tới chúng tôi cũng có kế hoạch đầu tư mới hệ thống tự động hóa cùng với việc tổ chức lại sản xuất một cách khoa học nhằm nâng cao năng suất lao động.
Cụ thể, Nhựa Tân Phú dự kiến đầu tư máy móc thiết bị và phụ tùng linh kiện 20 tỷ đồng, khuôn mẫu sản xuất 20 tỷ đồng, xây dựng cơ bản (nhà kho, xưởng sản xuất Chi nhánh Bắc Ninh, giai đoạn 1) 12 tỷ đồng và dùng 7,5 tỷ đồng để góp vốn liên doanh Công ty Việt Lào và Công ty Mekong.
*
* Nhiều năm giữ vai trò lãnh đạo, quản lý doanh nghiệp, theo ông, trọng trách lớn nhất của người lãnh đạo là gì?
– Trọng trách lớn nhất của người lãnh đạo là vạch ra hướng đi cho doanh nghiệp, song trên hết vẫn là con người để thực hiện. Vì vậy, người lãnh đạo phải biết tìm ra người tài, đức để đào tạo, kế thừa, phải quan tâm đến chiến lược đào tạo, bồi dưỡng kiến thức chuyên môn và rèn luyện đội ngũ.
Ở Tân Phú, tôi luôn khuyến khích nhân viên đi học. Ưu điểm lớn nhất của tôi là chịu khó học và không giấu dốt, điều gì không biết, không hiểu, tôi không ngại hỏi và học lại từ nhân viên, đồng nghiệp, xem họ là thầy của mình và tôi đã trưởng thành nhờ đồng nghiệp.
Tôi thường nói với anh em: “Dốt như chú mà còn làm được giám đốc thì lớp trẻ tài năng như các bạn sẽ làm được và còn làm được nhiều điều tốt hơn thế nữa”.
Bên cạnh đào tạo đội ngũ, tôi cho rằng việc rèn luyện bản lĩnh cũng là trọng trách của người lãnh đạo. Trong kinh doanh không thể tránh khỏi những cú sốc bất ngờ, những khó khăn không lường trước, lúc đó có toát mồ hôi, thất thần thì cũng phải kín đáo và phải thể hiện bản lĩnh, vì mình có đứng vững thì mọi người mới nhìn vào mình để đứng vững.
23 năm làm quản lý, điều tôi tối kỵ là làm cho nhân viên hoang mang, thế nên, dù khó khăn mấy tôi cũng giữ nguyên tắc không trả lương muộn vì nó gây tâm lý bất ổn cho nhân viên. Đó là điều cực kỳ nguy hiểm.
* Tự nhận xét, ông thấy mình có điểm mạnh và điểm yếu gì?
– Ưu điểm lớn nhất của tôi là công bằng, không định kiến, hễ nhân viên vi phạm thì dứt khoát kỷ luật, nhưng ngày mai họ tốt thì sẵn sàng khen thưởng ngay. Điều làm tôi vui nhất trong nhiều năm làm lãnh đạo là tạo được niềm tin và sự tin tưởng nơi nhân viên.
Ở Công ty, mỗi khi anh em có chuyện xích mích, họ đều tìm đến tôi, khi tôi đi vắng thì “hẹn” nhau: “Đợi chú Hùng về giải quyết”, nghe cũng vui. Còn nhược điểm của tôi là nóng tính, năm nào kiểm điểm bản thân tôi cũng phải xin lỗi anh em vì… tính nóng, nhưng mấy năm nay đã sửa được nhiều rồi.
* Xin hỏi, ông đã bao giờ mắc sai lầm trong lãnh đạo, điều hành chưa? Nếu có, ông rút ra điều gì để truyền kinh nghiệm cho con gái cũng đang đảm trách vai trò lãnh đạo?
– Chiến lược tôi đưa ra thì chưa sai nhưng sai lầm khi thực hiện thì có. Nói đúng hơn là khi đưa ra chiến lược, tôi không đánh giá được năng lực của nhân viên, cụ thể là mô hình phát triển tôi đưa ra chưa tương xứng với năng lực cán bộ nên lúc thực thi bị… đuối, làm cho mọi người và cả mình vất vả. Nói như anh em đã từng phê bình tôi là: “Anh cứ chạy trong khi cán bộ vẫn còn đi”.
Trong quan hệ với đồng nghiệp, tôi cũng có “bài học” chia sẻ với con gái. Có lần, tôi nghe anh em phản ánh, hễ con gái tôi xuất hiện thì anh em đang nói chuyện bỗng im lặng và tản đi.
Tôi gọi con gái vào phòng và kể con nghe câu chuyện của mình: “Cách đây 18 năm, bố cũng như con, khi bố xuống xưởng, mọi người đang nói chuyện thì tản ra, khi bố vào nhà ăn, bàn bố ngồi không ai dám ngồi. Hai việc đó làm bố xấu hổ và nghĩ phải tìm cách tiếp cận, gần gũi với mọi người. Và chỉ ít tháng sau đó, khi bố xuống xưởng, vào nhà ăn, nhân viên vẫn làm việc, nói chuyện vui vẻ. Nhờ vậy mọi người cởi mở hơn, gắn kết hơn, đến hôm nay thì họ tin tưởng, việc gì cũng tìm đến bố để chia sẻ và bố nói gì mọi người cũng đều ủng hộ. Đó cũng chính là thành công của bố trong nhiều năm làm lãnh đạo”.
* Cảm ơn ông về buổi nói chuyện rất cởi mở. Chúc dự án đầu tư vào ngành công nghiệp hỗ trợ của ông thành công.
